SEGUIMIENTO DE LA CONCLUCION DE TEMA  PLANEACION ESTRATEGICA

ORIGEN DE LA ORGANIZACIÓN Y VISION

Las estrategias surgen normalmente por dos razones:
O Fundación de la empresa o institución. O Adaptación, consolidación y desarrollo.
Fundación de la empresa o institución Es la más significativa, porque es el origen que impulsó a una persona o grupo a crear una empresa o una institución. Con su esfuerzo sostenido y su determinación, se hicieron realidad los propósitos y visión originales. Son muchas las empresas e instituciones con historias fascinantes que inspiran, cuando están documentadas, a las nuevas generaciones. Por lo regular, los fundadores encontraron algún espacio no atendido en la sociedad o en el mercado, y/o gracias a alguna tecnología desarrollada por ellos mismos, o importada, fueron pioneros en el mercado, lograron posicionar marcas, y adquirir proveedores y clientes leales. Su visión estratégica, junto con la capacidad de adaptarla a circunstancias difíciles o de bonanza, les permitió consolidar su empresa.
Adaptación, consolidación y desarrollo La competencia producida por el desarrollo tecnológico y por la concurrencia de nuevos proveedores, incluso extranjeros, generó que muchas empresas sólidas perdieran competitividad. Algunas han reducido paulatinamente sus ingresos y le apuestan a la suerte o al nombre que tienen. Seguramente, este tipo de empresas poco a poco desaparecerá. Otras han surgido al aprovechar los espacios que dejan las empresas ineficientes, y se crean, desde su origen, con técnicas muy útiles para estudiar las necesidades del mercado, optimizar sus inversiones y disminuir sus riesgos. Estas permanentemente practican ejercicios de PE para mantenerse y adaptarse a circunstancias cambiantes. Todas las empresas que saben que el mercado y las necesidades de los usuarios están en continuo cambio desarrollan estrategias y planes rectores o de negocios para periodos de mediano y largo plazos. Siguen líneas de acción de poco cambio y sólo adaptan y mejoran sus tácticas de comercialización y hasta sus operaciones.

ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO ESTRATÉGICO

Una vez conocido el ente, desde su origen y sus cambios históricos (organización, institución, empresa, etc.), se requiere seguir con el proceso a través de las siguientes etapas:
1. Fijar objetivos de la PE, diagnóstico y pronóstico.
2. Definición de problemas (brecha). Definir sustento de cambio.
3. Ideas estratégicas de modernización y sus escenarios (sensibilización).
PRIMERA PARTE
Fijar objetivos de la PE
Toda aplicación de una técnica o teoría administrativa requiere clarificar el propósito para su aplicación. Cuando se considere que la PE es la herramienta correcta para mejorar la efectividad y el desempeño de la empresa, los productos y los servicios en el mercado, su competitividad y posicionamiento, es necesario fijar los objetivos de su aplicación. Desde un principio conviene registrar los motivos y causas para poner en práctica la PE y demás acuerdos durante el proceso. Muchas empresas utilizan la administración por proyectos, es decir, a través de un comité ad hoc conformado por los miembros de las áreas involucradas y que, según la etapa, pueden actuar en el proceso estratégico.
Diagnóstico
En esta etapa se lleva a cabo el diagnóstico de la situación, interna y externa, de la organización en relación con el cumplimiento de objetivos. I II
Análisis interno
La primera etapa del proceso de PE diagnostica y evalúa la efectividad interna presente, en términos de cumplimiento de objetivos, estructuras, procesos de trabajo, cultura laboral, liderazgo, etc., en relación con la misión encomendada.

SEGUNDA ETAPA
En esta etapa (véase figura 13.7) se deben cuandficar y cualificar con precisión las brechas- problema.
Brecha Tramo de carencia de efectividad y eficiencia de elementos internos y externos respecto de la visión estratégica vigente (visualización de una nueva forma y estrategia para atender las necesidades de los usuarios). También es el tramo de ineficiencia de la estructura, los procesos y la estrategia actual. Mientras más precisa y explícita sea la cuantificación de las brechas, mucho más fácil se encontrará la solución de los problemas.
BENCHMARKING

El benchmarking es una técnica que permite, por comparación entre dos o más empresas, instituciones, áreas o procesos, conocer los problemas de desempeño que tiene una empresa o institución respecto de las mejores prácticas. En español, benchmark significa mejor desempeño, mejor marca o registro, y el Ing. significa la ejecución de algo. Quiere decir "encuentro del mejor desempeño entre dos o más empresas que están dispuestas a compartir su información". La figura 13.9 muestra el proceso del benchmarking interno o externo.

COMPETENCIAY COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS

Es vital conocer las capacidades de la empresa frente a otras similares, así como conocer o evaluar el desempeño del competidor y encontrar sus debilidades, pues todos los espacios no abordados por ellos, o atendidos mal, son oportunidades de avanzar. Recuerda que la competencia también hace PE y busca las debilidades de la empresa; las estrategias, como veremos más adelante, son similares al arte de la guerra.
FODA
En el proceso estratégico se utiliza la matriz SWOT: Strengths (fuerzas), Weaknesses (debilidades), Opportunities (oportunidades), Threats (amenazas). En español, FODA es de uso corriente para facilitar su memorización. Los elementos internos son las fuerzas generadas y propias de la institución, y a su vez las debilidades (D) que por razones naturales cualquier organización tiene o se generan en razón del avance tecnológico y de administración de las demás empresas.
FODA es un método para evaluar fuerzas y oportunidades, debilidades y amenazas.
LA MATRIZ FODA
Los elementos del FODA se combinan mediante una matriz para ubicar las máximas oportunidades y fuerzas de la empresa, o las debilidades y las amenazas. De la matriz se desprenden las siguientes combinaciones principales (véase figura 13.10).
Estrategia Maxi-maxi.-Corresponde a las máximas fuerzas y máximas oportunidades, cuándo es posible obtener ventajas de la combinación de ambos elementos; esta combinación se conoce como maxi-maxi, que permite generar varias ideas-estrategias con estos dos elementos.
ESTRATEGIA MAXI-MINI
Corresponde a la combinación de las máximas fuerzas con las mínimas amenazas. De esta combinación se obtienen ideas estratégicas para aprovechar las fuerzas y así disminuir las amenazas. Muchas amenazas lo son para todo el sector de competidores directos, por lo que en esta posición se puede sacar provecho al convertir la amenaza en oportunidad, o al aprovechar las fortalezas para que la amenaza, en caso de que se presente, impacte menos.
TERCERA ETAPA
Propuesta concreta inicial de la estrategia.
Escenarios y su sensibilización
Una vez conocida la idea estratégica, su valor agregado y su ventaja competitiva, es conveniente sensibilizar (calcular, mediante varios supuestos-alternativas, las posibles combinaciones de costos, ventas, ingresos, egresos, inversiones, flujos de efectivo, puntos de equilibrio, etc.) para encontrar la mejor opción respecto del riesgo-beneficio. Es aplicable el axioma "a mayor riesgo, mayor beneficio". Cada combinación se conoce como escenario.
Los escenarios son "representaciones figurativas con el conjunto de circunstancias que pueden acompañar a un suceso". Como son múltiples las combinaciones posibles, es conveniente tomar en cuenta los recursos que implicará el lanzamiento de una nueva estrategia. Los recursos presupuestados para cada posibilidad deben seguir la siguiente regla: utilizarse donde esté la mayor ventaja competitiva y el máximo valor agregado. Así, las empresas y las instituciones públicas elaboran tres escenarios definitivos en horizontes de mediano y largo plazos (tres a cinco años): optimista, pesimista y conservador. Los escenarios deben ser descripciones realistas de situaciones futuras del entorno en que opera la empresa, por lo que se construyen tomando en cuenta el comportamiento de la economía en el horizonte donde tenga lugar el escenario.
DOTACION DE RECURSS ECONOMICOS EN RELACION CON EL VALOR AGREGADO
Una vez que conocemos los escenarios, es necesario dotar de recursos a las estrategias y prio- rizar su distribución, de acuerdo con las actividades de la cadena con mayor valor agregado para el desarrollo tanto de la empresa como de la estrategia.
CUARTA ETAPA
Formulación de la Estrategia
Toma de decisiones.
Desde el inicio del proceso estratégico se toman decisiones; sin embargo, el plan estratégico final requiere definiciones concretas, pues este documento será la guía en periodos prolongados. En esta etapa se requiere más de táctica para establecer el plan y comunicar las decisiones con habilidad. Los planes estratégicos cubren horizontes de tres a cinco años, por lo que un año antes de que termine un plan de negocios debe quedar listo el siguiente y se dé continuidad a la estrategia
Elaboración del plan de negocios o rector
Es necesario generar un documento general que marque el rumbo, que oriente las decisiones, sobre todo de la alta dirección, con la aclaración de que los datos más finos queden como soporte para su consulta en caso necesario, como estados financieros y diagnósticos que por su naturaleza son confidenciales. Este documento comprende las siguientes etapas.
 Plan de negocios o rector 200X-200X de la empresa XXXXXX.
1. Definir qué es un plan rector, incluyendo la misión, visión y valores de la empresa.
2. Premisas, objetivos y metas generales de desarrollo estratégico.
3. Estructuras administrativas de negocios y producción.
 4. Políticas generales de finanzas, producción, comercialización, recursos huma nos y cultura laboral.
 5. Los programas anuales generales por cubrir durante el horizonte.
6. Evaluación del desempeño del plan-organización en relación con el rendimiento económico de la empresa, el desarrollo de la producción, la participación en el mercado y la formación del capital humano.
Estructura, personal e integracional la gente (staffing)
Una información clave del plan rector es el relativo a las estructuras (organigrama) y su posible movilidad durante el horizonte del plan, de forma que contenga la formación de nuevos gerentes, o directores de área en el caso de la administración pública, que se están preparando para ocupar las vacantes por ascensos o jubilaciones. Además, si se prevé abrir nuevos mercados, es conveniente una correcta planeación de recursos humanos para reclutarlos, formarlos y desarrollarlos.
CULTURA ESTRATEGICA
Una nueva estrategia siempre se acompaña de un conjunto de valores humanos, creencias que deben tener los operativos de la estrategia y, en general, todos los miembros de empresa o institución; es una visión compartida.
QUINTA ETAPA
La dirección es el arte de ejecutar y manejar la estrategia, al hacer funcionar al cuerpo social por medio de su compromiso con la misión de la empresa y sus objetivos estratégicos.
 Peter Drucker dice que la base del liderazgo eficaz está en analizar con cuidado la misión de la organización, definirla y fijarla de manera clara y visible en la estrategia, y que los auténticos líderes saben bien que no controlan el universo; por último, sentencia que el líder verdadero se distingue del falso por sus logros. La dirección de una institución o empresa, o una parte de ellas, requiere más liderazgo que autoridad, pues este es la capacidad de un individuo sobre los demás para el logro de un fin valioso. De este concepto desprendemos dos términos clave: influir y fin valioso; así, la dirección formal de una empresa o institución da la capacidad o autoridad le- gal para fijar el rumbo. El individuo que la ejerce da la influencia moral: el ejemplo, la motivación, la perseverancia para cumplir los objetivos como retos importantes y significativos.
SEXTA ETAPA
Control y seguimineto de la estrategia
Las estrategias, como cualquier plan, deben ser objeto de observación continua, y esto se logra con el conocimiento cuantitativo de los elementos clave que conforman la estrategia. El control se define como el elemento administrativo que permite mantener las "variables" en los términos deseados. También se ha dicho que es la función que consiste en determinar si la estrategia avanza o no hacia sus metas y objetivos, así como si se mantiene dentro de los parámetros establecidos para, en su caso, tomar las medidas correctivas oportunas. En razón de lo anterior, la estrategia requiere, desde su diseño, establecer los desempeños clave que deben tener los principales elementos empresariales o institucionales. En el caso de las empresas, se reconoce que los cuatro elementos centrales son los siguientes:
1. Situación financiera
2. Producción
3. Mercado-ventas
4. Recursos humanos
 En el plan rector, cuando se establecen las políticas de las áreas, éstas deben señalar el parámetro correspondiente; por ejemplo, la rentabilidad de las inversiones debe ser, durante la vigencia del plan, de 16%, libre de impuestos e inflación.
Sistemas de información
Los sistemas de información deben desarrollarse especialmente para las estrategias que se desean ejecutar. Es cierto que la contabilidad requiere un catálogo de cuentas, pero éste debe acoplarse a las necesidades de la estrategia, pues ésta es la que da el desarrollo; la contabilidad da la información financiera y fiscal. Aparentemente, se requiere de dos sistemas de información; sin embargo, es posible elaborar un solo sistema compatible que cubra ambas necesidades al ciento por ciento, lo cual implica una participación completa del área de finanzas a la estrategia.